Periódicamente, Pim de Morree y el equipo de CORPORATE REB3LS comparte historias de empresas pioneras de todo el mundo. Esta semana, el asunto es un tanto diferente:
El pasado mes de noviembre, Barcelona acogió un encuentro de Rebeldes Corporativos en el que Jos de Blok (Buurtzorg), Frederic Laloux (autor de ‘Reinventar las Organizaciones‘), Lisa Gill (Host Leadermorphosis podcast), Karin Tenelius (Tuff Leadership), Etienne Salborn (SINA), Xavier Costa (Krisos & Full Circle) y Tonny Wamboga (SINA), expusieron sus ideas y experiencias.
Frederic Laloux, le envió a Pim un ensayo para compartir con la comunidad; un texto impactante sobre la integridad y la superficialidad. Y como siempre, su escritura es aguda, profunda y estimulante…
«Prepárense un café. Vale la pena«, explica Pim de Morree:
«Vivimos tiempos realmente difíciles para ser líder. La incertidumbre se siente diferente ahora: no es la turbulencia habitual de un trimestre complicado o un mercado cambiante, sino algo más desconcertante: la sensación de que el terreno mismo es menos sólido de lo que creíamos. El ritmo es implacable, la complejidad aumenta sin cesar.
Sin embargo, al hablar con líderes de diferentes sectores y continentes, he llegado a comprender que el mayor desgaste no es la presión externa. Es algo más sutil, más difícil de definir.
Sin duda, exigimos demasiado a los líderes. Pero peor aún, creo, es exigirles demasiado poco.
Cada vez me encuentro con más ejecutivos que son exitosos según todos los indicadores convencionales, y aun así, en algún rincón de sí mismos, se sienten vacíos e insatisfechos.
Este ensayo es para ellos. Y quizás también para ti.
Vivir y trabajar en un estado de disonancia cognitiva.
Nuestros hijos marchan por el clima; en privado, muchos nos sentimos profundamente preocupados por lo que oímos sobre los puntos de inflexión climáticos, los contaminantes persistentes y el colapso de los ecosistemas. Aunque intentemos ignorar las malas noticias lo máximo posible, no podemos librarnos del temor de que nuestro futuro y el de nuestros hijos esté amenazado.
Asimismo, muchos nos sentimos consternados y preocupados por la continua erosión de nuestros sistemas democráticos. Observamos cómo se deshilacha el tejido social bajo una creciente desigualdad, sin saber cómo afrontar nuestro propio privilegio. Aún más angustiante es que percibimos que las organizaciones para las que trabajamos, en lugar de ayudar a solucionar estos problemas, con demasiada frecuencia los ignoran, o incluso los provocan y aceleran.
Sin embargo, en el ámbito laboral, apenas hay espacio para cuestionar o explorar estas preocupaciones.
De alguna manera, nos hemos resignado a una cultura empresarial que nos exige reprimir cualquier inquietud que podamos sentir y actuar como si estos problemas simplemente no existieran, como si lo que hacemos durante el horario laboral no tuviera ningún impacto en el mundo real.
Y como tan pocos de nuestros colegas parecen hablar de estos temas, terminamos creyendo que no es apropiado hacerlo, o peor aún: que a nadie le importa. La cultura del silencio nos hace temer ser etiquetados como «activistas» o «alborotadores» si intentamos abordar lo que nos preocupa.
Pero nuestro silencio tiene un precio muy alto.
Al ocultar nuestras preocupaciones a los demás, a menudo terminamos desconectándonos de ellos. Nos insensibilizamos ante las preguntas más difíciles de nuestro tiempo, silenciando la voz interior que nos llama a actuar por nuestro bienestar. Nos volvemos más pequeños de lo que somos.
En el fondo, anhelamos marcar la diferencia. Algo en nosotros se siente engañado cuando se nos pide que realicemos un trabajo vacío. Poco a poco, retiramos energía y compromiso de nuestro trabajo, y a menudo de nuestras vidas. Después de un tiempo, olvidamos lo que se siente cuando estamos totalmente entusiasmados con el trabajo, totalmente vivos en nuestros esfuerzos.
Desconectados de la motivación intrínseca, nos vemos obligados a perseguir indicadores extrínsecos: presupuestos y objetivos impuestos por los accionistas o la alta dirección. Nos distanciamos de la fuente más poderosa de vitalidad: un trabajo significativo que surge de un profundo sentido de compromiso.
En definitiva, esto perjudica tanto a las organizaciones como a nosotros mismos. La falta de compromiso es el triste pero generalizado resultado que se manifiesta, año tras año, en las encuestas de satisfacción laboral. Implementar programas de compromiso de recursos humanos para solucionar el problema rara vez da resultados significativos, porque no abordan la conversación más profunda que necesitamos.
El valor de hacer preguntas sencillas
Recientemente, invité a 15 directores ejecutivos de empresas destacadas a explorar la pregunta: ¿dónde y cuándo sienten que no actúan con integridad en el trabajo de su empresa? Un director ejecutivo tuvo la franqueza de decirme: «Sabe, no estoy seguro de qué nos está pidiendo que hagamos. No estoy seguro de a qué se refiere con «no actuar con integridad»».
No me sorprendió. Sé lo fácil que es silenciar la voz interior de la integridad, porque yo silencié la mía durante años.
Hasta que mis hijos pequeños llegaron a la edad —unos seis o siete años— en que empezaron a hacer las preguntas sencillas y desarmantes que hacen los niños.
En el supermercado, querían saber: «Papá, ¿por qué venden todo envuelto en plástico si el plástico contamina el mundo durante miles de años?».
O, cuando intentaba explicarles que una de las razones por las que la comida orgánica es más cara es que los minoristas optan por obtener un mayor margen de beneficio con estos productos: «¿Entonces, las empresas facilitan la compra de productos dañinos y dificultan la compra de cosas que son buenas para nosotros y para el planeta? ¡No tiene sentido!».
O cuando llegábamos a la caja: «Papá, ¿por qué el supermercado pone caramelos por todas partes en las cajas si saben que son malos para los niños y que provocarán una discusión en cada familia que pase por allí?».
De repente, me di cuenta de cuánto había aceptado sin cuestionarlo.
Hasta que mis hijos, sin saberlo, rompieron esa cómoda aceptación, y me encontré luchando por justificar lo que nunca había cuestionado. Y me costó explicar que no había un villano obvio al que señalar. El «villano» es el sistema competitivo más amplio que tenemos…»
Acerca de Frédéric Laloux
Trata de combinar los numerosos proyectos que le apasionan con su convicción íntima de que está destinado a llevar una vida sencilla, en compañía de su familia y rodeado de la presencia silenciosa de los árboles.
Laloux asesora a líderes corporativos que desean explorar maneras radicalmente nuevas de organizarse. Sus innovadoras investigaciones en el campo de los modelos organizativos emergentes, expuestas en este libro, han sido descritas como «revolucionarias», «brillantes», «espectaculares» y «capaces de cambiar el mundo» por algunos de los más reputados especialistas en el campo del desarrollo humano y el management.
Antiguo miembro asociado de McKinsey & Co., tiene un MBA del INSEAD y es titulado en coaching por la Newfield Network de Boulder, Colorado.
