«El futuro en el ámbito de la Manufactura»(II)

data4future salviejo ortiz de zarate

Conversaciones expertas dedicadas a la Ciencia de Datos en la Era post-COVID:

Alberto Salviejo y Roberto ortiz de Zárate

20 de mayo, 2020

Gonzalo Artiach, socio en DeciDATA, dinamizó el segundo ‘DATA4future‘, encuentro de «Conversaciones Expertas» dedicadas a la «Ciencia de Datos en la Era Post COVID» que, en esta ocasión, abordó una segunda edición sobre EL FUTURO EN EL ÁMBITO DE LA MANUFACTURA y tuvo como protagonistas a dos profesionales referentes en sus respectivos sectores: Alberto Salviejo, ‘Digital, Customer Experience, Marketing and Service Delivery Director for Europe’ en CEMEX y Roberto Ortiz de Zárate, Corporate Development en Arteche Group.

Esta iniciativa cuenta habitualmente con las aportaciones e inquietudes de Iñaki Pertusa, también socio en DeciDATA y coordinador de un grupo de profesionales con perfiles complementarios (traductores y data scientists) orientados en la ayuda a directivos en su mejor toma de decisiones, basadas en el análisis de grandes volúmenes de datos.

A continuación publicamos la grabación de esta sesión completa y su transcripción, realizada mediante sistema de Inteligencia Artificial:

Gonzalo Artiach (G.A.):

Este es nuestro segundo webinario, en el que contamos con expertos en ciencias de datos para hablar sobre el mundo post-covid en el que estamos.

Lo que voy a procurar es no entorpecer esa conversación, así que quien quiera empezar a conversar que lo haga. Y os animo a interrumpiros…

La primera pregunta que queremos plantear es cómo usáis los datos actualmente en vuestro trabajo y en vuestra vida personal. Y cómo os gustaría usarlos. Roberto, ¿Te animas a comenzar?

Roberto Ortiz de Zárate (R.O.Z.):

Es una pregunta bastante complicada. En nuestra vida los datos son una parte sustancial, por lo que me voy a centrar más en la parte profesional. En las organizaciones, históricamente, los datos han ido muy ligados a los procesos transaccionales. Las empresas tenía que rendir cuentas con la Administración, Hacienda, para pagar sus impuestos, para ver si ganaban dinero o si lo perdían, para pagar las nóminas etc. Esa ha sido la primera fase donde se volcó el primer esfuerzo de la digitalización.

Luego, la verdad, es que hay mucha más información y más datos en una empresa que está más escondida y que no está abierta al entorno, sino que es más interna. Estos son los datos que tienen que ver con datos de diseño de producto, de cómo se fabrican estos productos, de los problemas que podemos tener de calidad, incidencias…

Una parte más interna, muy importante para tener una organización, que cada vez sea mejor y mejore en el tiempo. Yo creo que, en esta nueva fase, cuando hablamos de digitalización estamos hablando de datos que sirven para cambiar la forma en la que hacemos las cosas. Hablamos, o bien de datos que pueden generar un negocio nuevo, o un servicio que puede aportar temas diferenciales que hasta ahora no teníamos.

Cuando yo pienso en datos, son ese tipo de datos: desde los más públicos notorios a los más internos de la empresa.

Además, ahora como ya tenemos unas capacidades, han bajado mucho los costes de registrar cosas y de que se autoregistre la información. Lo que está apareciendo ahora es otro universo de datos que son los que van a crear nuevos servicios y nuevas formas de relacionarnos…


Alberto Salviejo (A.S.):

Yo sí creo que lo personal y lo profesional van bastante de la mano. Nunca he creído en que somos personas muy distintas fuera y dentro de la oficina. Ahora estamos viendo, con todo lo que vivimos, lo importante que sería tener datos fiables. No discutir sobre opiniones, sino sobre evidencias.

A veces, no tener eso lo único que genera es caos y conflicto. Y lo vemos de primera mano. Sí me parece un apunte interesante de esa parte más personal. Al final, una familia, una sociedad… Lo que queráis. No deja de tener dinámicas, muchas veces, muy parecidas a las de cualquier empresa. Para para mí los datos tienen muchos valores. El primero es construir un marco de discusión. Una fuente de verdad, en la que todas las áreas de la compañía se entienden. Eso permite agilizar discusiones, reducir burocracia y tener, digamos, tener una situación compartida desde la que partir.

Todo lo que hacemos en el día a día, es intentar mejorar los resultados de nuestro departamento; de nuestra empresa; de nuestra propia cartera de ventas, si fuéramos un vendedor; o la de nuestra fábrica, si fuéramos un director industrial. Y para esto, también es básico tener información constante y fiable.

Estamos comenzando la discusión. Más adelante entraremos en cosas mucho más aplicadas, pero yo creo que lo que dan los datos, por encima de todo, en lo personal y en lo profesional, es un marco sobre construir un diagnóstico y, luego, una herramienta sobre la que medir, si lo que estamos haciendo para mejorar funciona o no funciona.

G.A.: Esto explica muy bien lo que has dicho: que como sociedad somos muy pendulares y en esta crisis, justamente, por la falta de datos fiables y concretos, nos hemos ido dejando llevar por todo tipo de rumores, todo tipo de fantasías.

Iñaki, ¿quieres aportar algo?

Iñaki Pertusa (IP):

Tengo un perfil que es muy “freaky” y con el tema de los datos y en la toma de decisiones, tiendo a analizarlo absolutamente todo. En decisiones que tienen menos relevancia, el análisis te puede llevar a una dilación y a una parálisis por el análisis. Y creo que un tema que es interesante, llevado ya el tema profesional, es que, lógicamente, el dato lo que te permite es reducir la incertidumbre, lo que estaba apuntando Alberto, y muchas veces hay que hacer una valoración del coste-beneficio. Es decir, cuánto me cuesta el dato cuánto me cuesta hacer el análisis, cuánto tiempo me va a llevar y, luego, cuál el retorno que espero de la mejora derivada de todo el proceso.

Y en muchos procesos, en los que el aporte de valor sea menor, seguramente, continuaremos en un futuro haciéndolo igual con un aporte de la experiencia. Pero, sí es cierto, que el análisis y la experiencia empírica va a ganar un mayor peso en todo el área relacionada con la toma de decisiones.

data4future

G.A.: En esos momentos, y por ser muy concreto. ¿Cómo podrían los datos y la inteligencia artificial mejorar vuestro negocio?¿Estáis ya aplicando esa posible mejora? ¿y cómo lo estáis haciendo? y sino lo estuvisteis haciendo ¿Qué lo ha dificultado?. Alberto, venga para empezar una vez cada uno.

A.S.:  Nuestro negocio, siempre supersimplificado, se basa en tres palancas fundamentales. Uno son las fábricas: la industria del cemento se basa en un horno que funciona 24/7; con lo cual podéis imaginar lo importante que es tener, en un proceso ocurre a 1500 grados y en las que pequeñas variaciones pueden tener influencias muy negativas en un material de responsabilidad máxima, todo esto monitoreado y en tiempo real. Es una parte importantísima.

Luego tenemos toda la parte de cadena de suministro. Movemos 600 millones de toneladas al año de material. Es una cifra, hasta en Bilbao, bastante respetable. Y con eso os podéis imaginar ahora la explosión que se está habiendo en modelos “uberizados” de flota, en los que tenemos, con el teléfono móvil del conductor, una capacidad monitoreo interno bestial y, sobre todo, de ofrecer servicios a un cliente en tiempo real.

Hay que tener en cuenta que el hormigón es un producto perecedero, que desde que se fabrica hasta que se deposita en la obra, no puedo pasar más de 90 minutos. Eso en Madrid o Barcelona, en hora punta, no es un problema pequeño.

Y por último, nosotros somos un negocio fundamentalmente B2B en el que el rol de la fuerza de ventas, con un enfoque tradicional, es muy importante. En el caso de los datos y luego hablamos un poco más de cómo se hace esa transición, hemos conseguido posicionarlos como un complemento muy bueno para ser mejor vendedor. Simplificando mucho eso serían 3 casos de uso para nosotros.

G.A.: Luego volvemos al tema de ventas que me parece muy interesante. Roberto, en tu caso o en vuestro caso.

R.O.Z.: Un valor que se nos ha dado por el hecho de tener todos estos datos, es tener toda la información en tiempo más o menos real de nuestras fábricas que están casi en cualquier continente. Tenemos fábricas en América, Asia, Europa. Toda es toda esa información, que es de mucho valor, podemos manejarla en el tiempo para poder actuar cuanto antes.

Ahora, toda esa información la podemos manejar y desde un puesto, desde tu casa, puedes acceder a toda la información. No se trata de tener más datos por tenerlos, sino la multiubicuidad de los datos y la misma información, ya nos da una ventaja muy importante con lo que era la organización hace años.

Ligado con todo esto, creo que también es muy importante en nuestro caso, que hacemos producto bajo pedido y que diseñamos un transformador cada vez que el cliente quiere una solución, todo lo que tiene que ver con cuáles son los parámetros necesarios en la fabricación para que el aparato que fabriquemos, que casi siempre es diferente del anterior, sea exactamente el que precisa al cliente. Yo creo que por decir un par de muestras, estas son muestras de la necesidad que tiene la organización de los datos y de la importancia que tienen actualmente.
Roberto Ortiz de Zárate ARTECHE

G.A.: Iñaki, ¿algo que añadir?

I.P.: Hoy tenemos un enfoque muy interesante, desde un sector industrial que siempre se ha ligado a la parte más de fabricación y menos de apoyo a la gestión comercial. Creo que lo que estaba comentando Alberto es muy interesante sobre cómo los datos pueden ayudar en esa fase y Roberto nos estaba contando más la parte industrial porque la parte comercial es más a medida.

En nuestra experiencia lo que nos solemos encontrar y esto viene muy determinado por el grado de digitalización de la empresa industrial y también por el tamaño, es que en la primera fase lo que se nos suele solicitar: es demuéstrame qué entiendes bien mi negocio y eso está muy ligado con la parte de captación del dato y de la visualización, es decir, de entendimiento lo que está ocurriendo.

En una segunda etapa avanzamos en el demuéstrame que los datos son capaces de mejorar algo de lo que yo hago, en áreas como la calidad o la mejora de proceso. Y empezamos aplicar temas de análisis avanzado. Y es en la tercera fase en la que ya se puede trabajar temas de transformación de tu modelo. Alberto comentaba el tema de “uberización” de su cadena que supone externalizar quién lleva tu producto al cliente final y tú lo gestionas.

Este proceso suele ser secuencial, primero tener unos datos y una calidad de datos muy buena y todos los sistemas disponibles. Luego una primera aplicación de analítica descriptiva; y luego ya una tercera en la que ya avanzamos en modelos más complejos.

G.A.: Alberto, ¿nos puedes explicar cómo utilizáis esos datos en la fuerza comercial? Pues eso, para vender más y mejor.

A.S.: Voy a intentar enlazarlo con lo último que ha dicho Iñaki y, hace bien, porque estáis en la posición de ser los puristas. Muchas veces, no ocurre que acabas bien la fase uno y pasas a la segunda. Merece la pena pasar la fase de visualización, aunque tengas todavía unos fallos en el gobierno del dato, en el master data. Porque primero, empiezas a generar algunos casos de uso de datos que son fundamentales para que la compañía traccione y segundo, generas la urgencia de arreglar el master data.

Nosotros, desde luego, seguimos eso con la fuerza de ventas porque si no, hubiéramos tardado demasiado en darles casos de uso. Básicamente, yo que he estado en el negocio algunos años, sí tenía claro que teníamos que tener una propuesta valor potente.

Porque, al final, en nuestro negocio son importantísimos; uno empujar a los clientes hacia la plataforma digital que tenemos y que ya es por la que transacciona la mitad del negocio, y obviamente, nos da datos a escala estructurados y a un coste bajísimo, lo que es una ventaja para nosotros. Pero segundo, porque nos dan otro tipo de datos que son muy valiosos y que son difíciles de extraer en una plataforma digital. Entonces, construimos una propuesta de valor sobre dos ejes fundamentales: uno, en manejar mejor tu tiempo: como tengo menos estrés, como me monto una ruta de visitas o de priorización mucho más enfocada lo que de verdad está ocurriendo en mi negocio. Y yo te doy esos inputs para para que tú te lo puedas construir, incluso te sugiero actividades directamente para tu semana para CRM etcétera. Esa era uno y tenía una parte muy pragmática y una parte muy emocional qué es: llega antes a tu casa estate más tiempo con tu familia, con tus hijos, con tus amigos. Es importante en el mundo del dato tener un lado “humano” y no ser solo exclusivamente ceros y unos.

Y luego otra parte muy importante, en cualquier vendedor que es hablar de pasta: como te llevas un bonus más grande. Entonces ahí había detrás de eso una filosofía de value-sharing entre vendedor y la compañía. Un vendedor que te vende más, tiene que ganar más dinero porque te está generando a ti muchísimo más dinero. Entonces, acciones muy claras para cumplir mejor tus objetivos, para llevarte un bonus mejor. Incluso, lo hemos apoyado en varios casos con gamificación: visualizaciones divertidas, iniciativas ad-hoc desde WhatsApp. Y eso ha permitido que más del 80% de la fuerza de ventas utilice habitualmente herramientas analíticas y, que nos ha permitido saber quién las usa, saber qué vistas se usan más.

Y por último, ahora estamos en una fase mucho mejor que es de automatizaciones de avisos y través de la cual reciben directamente de forma personalizada y en su mail acciones específicas para hacer en base a estos dos conceptos y que están más enfocadas en resultados. Nos dicen: qué cliente tiene una tendencia rara, qué cliente tiene un algunos gemelos digitales que están tirando muy bien en cross-selling, ese tipo de cosas. Lo hemos metido en un paraguas que se llama “smart-data service”. Un paraguas de servicios de valor basados en datos enfocados exclusivamente en la fuerza de ventas.
ALBERTO SAVIEJO CEMEX

G.A.: Que interesante Alberto. Nosotros la Newsletter que enviamos todos los meses la firmamos siempre con datos y emoción. Tienen que mover algo esos datos que tenemos y respecto a los fuegos, una frase que me gusta mucho es que no hay nada más serio que un juego. Es lo único que nos capta cabeza y corazón.

Así que muchísimas gracias. Ahora os voy a dar un papel en blanco y una varita mágica. ¿Cómo organizaríais vuestra organización, si no tuvieses limitación, si la crearais de nuevo, para que fuera una organización perfecta basada en datos?. Un ejercicio de imaginación y de deseo.

R.O.Z.: Ya sé que esto igual no queda muy bien en este foro no, que es muy de datos, pero yo creo que una organización es mucho más que una estructura de información y que un repositorio de datos o una fuente datos perfecta. A mí me asusta un poco pensar que una organización como tal va a ser más exitosa porque tiene una forma de manejar o gestionar mejor los datos, obtenerlos, explotarlos etcétera.

Entonces, yo creo que una organización tiene que tener otras palancas: estar fundamentada en las personas, esas personas estar comprometidas en un objetivo que sea común de todos, compartido etc. Creo que la parte de los datos debe ser más una infraestructura, una herramienta de base que podamos hacer que la organización los explote y los use. Pero,claro, partir de un diseño de la organización de la forma en la que llevamos los datos, creo que es una visión muy parcial, o sea, no diría que esa es la clave para diseñar una organización en blanco.

G.A.: No hay nada en tu organización que digas: me gustaría que estuviera organizado así porque iríamos mucho más rápido, seríamos más ágiles tendríamos mejor organizado todo pero hoy es muy difícil..

R.O.Z.: Yo, como ya soy veterano, he visto organizaciones de todo tipo. Desde organizaciones pequeñitas dónde hay un liderazgo muy claro y está muy claro el foco de negocio, a organizaciones globales extendidas, donde ya es más difícil que la gente que está implicada conozca exactamente cuál es el foco el negocio y cuál es la forma y las palancas que nos hacen ser más competitivos. Entonces, bueno yo creo que cada una tiene sus pros y sus contras. Yo lo que sí que creo es que el tema sobre todo es más la dimensión humana. Que el equipo conozca cuáles son los objetivos, a dónde se quiere ir, y que vean la relación entre lo que ellos aportan y lo que organización se desarrolla. Creo que van por ahí más los tiros.

G.A.: Alberto, ¿tú cómo lo ves? si te damos esta hoja en blanco y la varita mágica, ¿Qué haces con ello?

A.S.: Comparto mucho lo dicho por Roberto; la parte humana de las empresas es fundamental, es la clave. Yo creo que el tema es cómo complementas con información ese talento y ese instinto que también tienes. La incertidumbre no va a desaparecer. Los datos solo eliminan una parte de la incertidumbre y la experiencia, el instinto y los valores de la gente que tienes hacen la diferencia.

Yo creo que también hay una parte muy importante que es la herencia de las empresas. No es tan sencillo como darle a la varita y deshacer la compañía. La parte interesante es como vas buscando los casos de uso más potentes de datos que, normalmente, van muy de la mano de una revisión de un proceso. Los datos en un proceso complicado, muy burocrático, muy manual, generalmente aportan poco. Y sueles tener que hacer, primero, el convencimiento de la gente, segundo, con ese convencimiento de la gente, cambias el proceso que ya corre mejor aunque sea, digamos, sin inteligencia artificial y sin cosas muy “techy encima”. Y entonces, cuando tienes ese entendimiento ese consenso y ese proceso sencillo, le metes datos encima y entonces el proceso vuela, tienes evidencia de que funciona y a la larga, incluso lo puedes automatizar. Entonces, es cuando descubres el valor. Entonces, la varita mágica, si la tuviera que usar, la utilizaría en la parte humana que es la más complicada. Encontrar ese consenso de por dónde queremos ir y por dónde empezamos a meterle modelos un poco más modernos a nuestra empresa. Esa es un poquito la clave.

G.A.: ¿Cuál es el mayor reto humano en vuestras organizaciones para utilizar mejor los datos?

R.O.Z.: Normalmente la gente, cuando entiende el porqué de las cosas, para que van a servir, adopta las nuevas herramientas, la forma de hacer las cosas sin ninguna dificultad. Lo ven como algo que les va ayudar y que les va a servir. Hay no se producen muchas reticencias.

Pasó antes con la introducción de los ordenadores en la empresa. A nadie se le obligaba a utilizar ordenadores. Yo me acuerdo de la época en la que no había ordenadores, no todo el mundo tenía ordenadores, sino que al contrario, se le iba proporcionando un ordenador a medida que él lo demandaba y lo pedía y, que de alguna forma, entendía que le facilitaba.

Yo creo que con los datos, y con las metodologías, más que metodologías… con estas nuevas oportunidades va a pasar lo mismo. Creo que alguien que ve la potencialidad que tiene las herramientas de explotar una información que hasta ahora les costaba mucho, claramente se adhiere a la causa y empieza a utilizarlas fácilmente. No veo mayor dificultad, siempre y cuando esté muy clara la relación entre ese uso de información que es un valor añadido que les aporta para hacer su trabajo.

G.A.: Alberto,antes nos hablas de la gamificación que me imagino que hay alguna otra cosa que quieras añadir.

A.S.: La gamificación funciona, pero no funciona con todo el mundo. Quizás con el perfil  de un vendedor que suele ser más competitivo, es quizás, muy diferente al de otro tipo de profesionales que tienes en la empresa. Otra vez, y volviendo a los vasos comunicantes entre la vida y las empresas, los consensos absolutos no existen. Solo ocurre en las dictaduras o en las empresas con un carácter muy marcado.

Nosotros, que somos una empresa multinacional, que vamos desde San Francisco a Manila, yo manejo EMEA con 11 idiomas, los consensos por unanimidad no existen, existen los consensos suficientes para avanzar. Y muchas veces, el poder de los datos crean el síndrome del “rey desnudo”, no, y que y que traen luz a cosas, o que ponen de manifiesto procesos ineficientes o, en el algunos casos, “esqueletos en el armario”. En nuestro caso, la clave fue una decisión muy clara de ofrecer transparencia absoluta al cliente. Un modelo de productos “just in time” donde, en muchos casos, importantísima la última milla, un modelo del “apretón de manos” y de una visibilidad, un poco rara, de los precios. Y de repente, de un día para otro casi, dentro en un año, todo público, los camiones trackeados, el cliente lo ve todo, en la palma de su mano, en su móvil… Eso fue un shock tremendo para varias áreas que pasaron del: Y, ¿dónde esta mi camión?, a otra realidad donde el cliente te ve cómo ve al chófer de Cabify o de Uber. Gestionar eso ha sido un reto y empieza por las personas, claro.

I.P.: En nuestra experiencia el factor persona suele ser el elemento clave en la diferencia entre que un proyecto sea exitoso o un proyecto se complique. Y va muy ligado a la línea de que el que al final tiene que utilizar el modelo, el que tiene que participar de manera activa para que el proyecto salga adelante lo vea y crea en él. Si lo ve como una amenaza o no ve claro cuál es el objetivo, no entiende como le puede afectar a su actividad y su puesto de trabajo, nos encontramos con una resistencia que puede acabar con el proyecto.

Puedes acabar con un gran modelo analítico que o bien no se utiliza o incluso se ponen trabas para que se ponga en marcha. En cambio, en aquellos proyectos en los que nos encontramos dentro de la compañía a alguien que está muy a favor que lo ha visto que se ha formado previamente en la analítica, pues tanto la velocidad que coge el proyecto como el poder medir y evaluar cuáles son los impactos y los retornos de ese proyecto, es un mundo completamente diferente. A pesar de que nos enfrentemos exactamente al mismo proyecto, pues desde punto de vista de datos técnicos y analítica, depende de quien participe y, sobre todo, de como vea el proyecto la persona que participa, el resultado sea uno u otro.

IÑAKI PERTUSA DECIDATA STIBO SYSTEMS

GA: Hoy en día en vuestra organización, ¿cómo de cerca o de lejos estáis de un dato óptimo¿ y ¿cuáles son los principales dificultades que sean los datos y que pasos estáis dando para acercaros a ese óptimo?

A.S.: Bueno yo creo que esto es un poco un modelo de mejora continua que no tiene un fin claro. Las necesidades de los clientes se evolucionan, los procesos productivos evolucionan y los modelos logísticos evolucionan. Por ir a los tres ámbitos que había comentado antes. Y por lo tanto, los indicadores a seguir, los datos a medir, todo ese mundo de información alrededor de tu negocio, se tiene que ir moviendo. Con lo cual, una parte importantísima de los modelos de datos, es conectarlos muy bien con el negocio y no quedarnos con una visión estática de cuál es el universo de datos, sino estar muy, muy ligero a la hora de que eso esté pegadísimo al negocio y que sirva para mejorar el negocio. Se deja un poquito de lado y a partir de ahí, ya os decimos son elecciones. Nosotros elegimos, primero, evidenciar los datos que teníamos que en algunos casos podrían tener muchos errores; luego empezamos un proceso de limpieza faseado y sobre las principales jerarquías que nosotros utilizamos en nuestros análisis. O sea, entrarle a los 800 campos de SAP a la vez, a los 40 modelos de jerarquía que tienes en tu modelo de analítica, es un suicidio. Nosotros empezamos por tener clara la “accountability”, es decir, la jerarquía comercial, los segmentos, mercados y las líneas de producto, porque esto nos cubría el 90% de los análisis que hacíamos. Y a partir de ahí, empiezas a cambiar presentaciones por tableros, empiezas a generar una dinámica constante de consumo de datos en la información. Y a partir de ahí, puedes institucionalizar mucho mejor la función de los datos y las funciones asociadas a la función de datos. Hablar ya ahí de una política compleja y buena de gobierno de datos para hablar de un traductor de datos, necesitas haber pasado la prueba del algodón, otra vez, de que los datos han generado valor para la organización y para las personas. Con lo cual hemos avanzado mucho y lo que le ha puesto el “turbo” ha sido ,precisamente, ese convencimiento de que aquí hay un valor para reducir cargas administrativas, para generar valor, discutir menos… de ahí vienen los éxitos.

G.A.: Muchas gracias y antes de pasar la palabra Roberto, recuerda todos los que estéis viendo por YouTube en 5-10 minutos abriremos la posibilidad alguna pregunta Roberto.

R.O.Z.: Bueno pues yo creo que los datos son suficientemente buenos. De acuerdo con lo que dice Alberto, yo creo que la gracia es mejorar continuamente. Nuestra experiencia fue, por ejemplo, que nosotros también teníamos un sistema ASAP en todas las fábricas y eso nos daba la posibilidad de manejarlo desde cada ubicación.

Y había gente en diferentes fábricas y redes comerciales explotando su información. Pero, digamos, que cuando se dio el salto fue cuando toda esa información, que eran datos que estaban en una única ubicación, se han puesto a disposición de todo el mundo con herramientas que permiten explotarlos de forma fácil, de forma visual, con temas de “Business Intelligence” etcétera. Y claro, cuándo empiezas a analizarlo y empiezas a ver, es ahí dónde detectas si alguna información o dato que tienes no es del todo correcto, puede ser ambiguo, o si necesitas algo más.

Entonces, yo creo que bueno que eso es algo que es una carrera continua, que va a haber que seguir depurándolos, pero que son suficientemente buenos. No podemos pretender hacer un análisis o tomar una decisión esperar hasta que tengamos algo que tenga una precisión exacta, porque entiendo que hay que hay perderíamos mucho tiempo y mucha agilidad en la toma de decisiones. Creo que son suficientemente buenos.

G.A.: Hemos hablado mucho de personas y del factor humano en todas las organizaciones. Con toda esta crisis y después de esa crisis, ¿pensáis que vais a buscar algo diferente en las personas que contratéis, ya sea en sus aptitudes, en sus conocimientos o en sus actitudes? Alberto…

A.S.: Sí yo creo que sí. Volvemos un poco a la parte en la que estábamos hablando los 4 antes. Intento ser prudente en no pasar ahora del péndulo del no pasaba nada, era una gripe… Ahora creo que, claro que va a haber cambios, creo que clarísimamente ahora se va a ver lo importante que son algunos talentos, como el manejo de la incertidumbre,  como gestionas un modelo en el que hay información imperfecta y muy volátil. En liderazgo, qué gente es capaz de crear “un paraguas” en el que sus equipos no se bloquean en situaciones como la actual. Ya venía ocurriendo, pero específicamente en el tema de datos va a venir por la conexión con el negocio. Se van a hibridar los perfiles. Y es una opinión muy personal, pero se puede cambiar del flujo; de información muy de datos que acaban en negocio a gente muy buena en negocio a la que le damos esos “skills,” que está pasando lo mismo que con la tecnología, cada vez son más asequibles y que son más fáciles de adquirir para el usuario, y que ponen en muchísimo valor, los perfiles de negocio que tenemos.

De hecho, nosotros como área, trabajamos claramente con esos dos “candidate-personas”. Las dos personas que queremos atraer al departamento son, o talento más disruptivo o “techy”, con un “track-record” sólido en las cosas que queremos ir.  Por ejemplo, gente que sea muy buena en analítica predictiva o modelización. O, por supuesto, hay otro “user persona”, ese director de logística, de fábrica, director comercial, muy bueno, que yo quiero traérmelo, porque ¿Dónde yo engancho con la organización? Cuando tengo credibilidad de negocio, cuando les mejoro la cuenta de resultados, cuando, incluso soy capaz de generar un propio negocio y convertir un área corporativa en una que se sostiene. Esos son los cambios que para mí se van a quedar.

data4future salviejo ortiz de zarate

G.A.: Completísima respuesta. Muchísimas gracias. No sé si tenéis algo que añadir Iñaki, Roberto sobre este tema…

I.P.: Yo creo que la competencia de dato va a ser algo que es transversal a todos los puestos y es una capa que va a ser interesante que en todas las funciones que tenga. Pero a la vez, requiere de dos de dos temas, que está comentando Alberto en su última aportación. Primero, que forme parte de una organización transparente, que existan los datos y estos estén a disposición del usuario para que pueda usarlos para mejorar su área de responsabilidad. Y segundo, que tenga la capacidad y que esté empoderado para poder proponer mejoras y que estas mejoras se lleven a cabo. No hay nada más frustrante que estar tú en tu área de actividad, haciendo un análisis sabiendo que se puede mejorar y luego, no tener la capacidad de traccionarlo hacer arriba y que eso luego no se lleve a cabo.

Yo creo que hay dos cosas ligadas con la capacidad analitica: lo primero, la transparencia: todo el mundo de la organización tiene acceso a esos datos y la mejora de la organización puede venir de cualquier parte de la organización, lo cual amplia la capacidad de aportar de todo el equipo. Y segundo, que a la vez que eres transparente y pides a la gente que participe ofreciendo esos datos, también tienes que ser capaz de recoger las aportaciones y saber canalizarlas, siempre de la mejor manera para que genere impacto negocio.

G.A.: Para respetar los tiempos que nos habíamos propuesto, no sé si hay alguna pregunta en Youtube Iñaki… y os adelanto, Alberto y Roberto, que vais a tener vuestro minuto de oro para finalizar la mesa redonda.

R.O.Z.: Creo que al final dónde está la distinción es en la gente que entiende el dato, que entiende la física del dato y, por otra parte, que lo liga, cómo ha dicho Alberto, con el negocio y con los objetivos que queremos.

Y creo que, por así decirlo, toda la parte de manejo de herramientas, de datos, tiene que ser algo más de base y se va a generalizar a todo el mundo. Lo mismo que se ha generalizado cualquier otro cambio relevante que ha habido en el pasado; que en el momento del cambio parece que es diferencial, pero una vez  se universaliza, en realidad, la aplicación está abierta todo el mundo y lo que hace falta ese saber utilizarla y relacionarla con lo que quieres hacer.

G.A.: Entramos en el minuto de oro. ¿Quién se anima?

I.P.: Recoger algunos de los temas que han salido. El dato ligado a negocio; que la única manera de conseguir ese dato tenga un impacto negocio, es mediante las personas que forman parte de la organización. Es decir, la verdadera palanca de generación de valor en una compañía son las personas que la forman. Y sí, es cierto que el dato les ofrece nuevas herramientas para conseguir nuevos impactos en dos áreas principales: la mejora de las operaciones de su área actual; es decir, poner a punto la organización en base a que reducimos incertidumbres, tenemos mayor conocimiento del proceso. Y la segunda es mejorar la organización en cuanto a que hacemos nuevas cosas gracias a los datos. Los datos tienen un potencial, tienen una capacidad transformadora y lo que hay que ver también es la velocidad a la que se produce ese cambio. Aquí tenemos dos líneas que aceleran o retrasan la aplicación; primero está la crisis actual. Hay muchas tendencias relacionadas con la digitalización que se van a acelerar y, seguramente, a rebufo de esa tendencia, la analítica se suba y los procesos que se hubieran desarrollado de forma más lenta, ahora se van a desarrollar de forma más rápida.

Y segundo es la capacidad que tengamos para atribuir el impacto del negocio a un mejor análisis de los datos. Comentaba Alberto en la parte de ventas, ahí hay un impacto directo porque es muy fácil de medir. Quizás en la parte de proceso sea más complicado, pero en la medida que seamos capaces de demostrar que el uso de los datos, la aplicación de analítica genera un impacto de negocio, lógicamente, la capacidad de incorporar esos cambios en las organizaciones será mayor.

G.A.: Por seguir el sentido de las agujas del reloj en el último minuto, no sé Roberto con qué ideas quieres concluir…

R.O.Z.: Por lanzar un mensaje. Ahora que estamos todos un poco apabullados por el Covid y la crisis, creo que hay cosas que se van a impulsar y que se las ha dado un impulso muy fuerte. Y qué seguro que si nos hubieran dejado al ritmo normal, nos hubiera costado mucho aprender a estudiar desde casa o hacer reuniones telemáticas etcétera.

Pero creo que mi mensaje es que las cosas van a volver a ser como eran. Habrá este tipo de impulsos que se han dado, pero no creo que estemos en una situación muy diferente cuando la crisis sanitaria pase a la que antes vivíamos. Yo creo que, a día de hoy, si miramos únicamente los datos que tenemos, estamos más o menos en el mismo número de contagiados por día en el que estábamos en el día 4 o 5 de marzo. O sea, donde todo el mundo vivía feliz y si solo miras los datos, dices ah pues estamos igual que antes…

Sí, estamos igual que antes pero con la experiencia que hemos acumulado en 2 meses, con cuál ya no estamos para nada igual que antes. Pero yo creo que cuando todo pase, sí que vamos a volver a tener los mismos valores esos que ahora se nos han visto desplazado por este mazazo, y qué bueno, con algunos cambios que nos han impulsado, pero que volveremos a una situación vamos a llamarle similar o comparable.

A.S.: Bueno, yo creo que esto se suma ya a una tendencia que era muy clara, esos modelos híbridos entre el talento humano y, digamos, la tecnología. Ese es el modelo ganador ahora y a largo plazo. Iremos viendo cuál es el balance de esos dos componentes, que seguramente será distinto, según el momento y seguro distinto, según el negocio en el que tú trabajes.

Nunca olvidarnos de generar valor para el usuario. Eso parte por entender muy bien el usuario. Por supuesto al cliente, por supuesto el accionista o el dueño de la empresa, pero también la gente que trabaja en el día a día allí. Una estrategia en la que no hay un valor del dato para esa gente que lo hace posible, pues va seguramente va a fracasar con los clientes y por lo tanto, fracasará con la propiedad. Y para mí la clave es y utilizo esa palabra precisamente ahora: cómo viralizar. Yo creo mucho en esa palabra, hemos hablado de cómo la gamificación ayuda a viralizar, pero desde luego, lo que más ayuda a viralizar no ha cambiado mucho durante años, que es el éxito y el “boca a boca”. Eso siempre funciona en cualquier organización.

Con lo cual, con los datos lo importante es seguir con el mismo modelo. Poner casos de éxito medibles, razonables y rápidos encima de la mesa y conseguir aliados y ahí por eso digo que es tan importante aportar valor al usuario. En el momento que tienes unos cuantos ejemplos de lo que sirve y mucha gente hablando bien de esto, vas a generar tracción en la empresa. Yo así lo veo.

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