La vida no deja de darnos sorpresas. Uno hace sus planes personales y profesionales, las empresas los de gestión y estratégicos y la vida hace los suyos… que nos condicionan a todos, imprevisiblemente. ¡Quién nos iba a decir a nosotros en enero en dónde íbamos a estar en abril! Han saltado por los aires todos esos planes, los presupuestos, los mercados, los productos, los clientes, los proyectos, las prioridades… ¿qué va a ser de 2020 y 2021?; ¿qué hacemos ahora?
Habitualmente no hay fórmulas mágicas en gestión empresarial, y menos en situaciones como la que vivimos ahora. No hay ni manuales, ni cursos, ni expertos que te puedan responder con precisión a esas preguntas. Lo que es segurísimo es que nos toca a todos reinventarnos, ¡otra vez!.
Yo, por supuesto, estoy en la misma situación, por eso uso la primera persona del plural. Y, después de darle muchas vueltas estos días, a la única conclusión que llego es a la de siempre:
– no hay milagros ni atajos; la única salida es revisar las prioridades que teníamos, para definir un nuevo plan y redoblar esfuerzos en la nueva estrategia que establezcamos
– para ello, necesitamos mucha
información y analizarla en profundidad. Hay que mantener una reflexión permanente,
intensa y abierta al mayor número de personas y fuentes que puedan aportarnos
datos e ideas. Hay que identificar nuevos huecos, nuevos nichos, nuevas
oportunidades, nuevas formas de hacer, y para eso hacen falta muchas neuronas.
Parto de la opinión de que esta crisis es atípica, provocada por un factor externo a la economía y los mercados. Por tanto, entiendo que más pronto que tarde volverá la «normalidad»; aunque, eso sí, una normalidad que no será la misma, tendrá ciertas características diferentes a la que conocíamos hasta febrero. De cara a todo lo relativo a la industria y servicios en general, creo que el panorama se irá recomponiendo en un esquema más o menos similar al que conocíamos. Lo que no tengo nada claro es los plazos en los que esto va a suceder, ahora mismo me parece que es el factor tiempo es el más difícil de estimar.
No creo en los cambios drásticos y repentinos de la sociedad, a no ser que vengan provocados por exigencias legislativas, guerras o catástrofes. Así que no veo que de repente nos vayamos todos a convertir en super-ecologistas, dejemos de comprar en China, nos volvamos fans del comercio local, se inviertan ríos de millones en la sanidad pública o abandonemos los vuelos de bajo coste. ¿Que en todo eso necesitamos cambios?, por supuesto; pero las cosas no se hacen de la noche a la mañana, y, si antes vivíamos de una forma, era porque había unas razones, tendencias o intereses para ello… que no han desaparecido por completo y súbitamente. Ya hemos visto muchas veces antes cómo los vicios del sistema que en un momento nos generan una crisis, no desaparecen después de recobrarnos.
En consecuencia, partiendo de esta base y centrándonos en el ámbito de la acción comercial, esa reflexión que propongo realizar nunca debe perder de vista algo básico y obvio: HAY QUE VENDER LO QUE EL MERCADO VAYA A DEMANDAR. Tendremos productos estupendos que se han vendido hace un mes y que es muy probable que en el futuro se sigan vendiendo, pero quizás en este momento nadie demande.
Esto nos obliga a investigar, recabar información, explorar y digerir todos los datos que consigamos reunir; sin datos del exterior será imposible tomar las decisiones más adecuadas. Esto ni es nuevo ni es original, hay que hacerlo siempre y, de hecho, de una forma u otra, con una intensidad u otra, lo hace la mayoría de la gente. Hasta tiene uno de esos nombres modernos y de moda: «inteligencia competitiva». Y hay softwares que te ayudan a gestionarla. La diferencia es que ahora esto cobra una importancia mucho mayor, es más crítico y hay que hacerlo muy bien, intensiva y ordenadamente, ¡hemos entrado de golpe en una crisis!
1. Obtener información amplia y de calidad
Por tanto, lo primero que debemos hacer es olvidarnos de dar por sentado nada, de reanudar la rutina sin más, de repetir mecánicamente lo que hacíamos hasta ayer mismo…: hay que obtener mucha, variada y buena información. Lo peor que podría pasarnos es volver a ofrecer lo mismo y quedarnos a la espera de la reanudación de unos pedidos que quizás no lleguen nunca.
a) Preguntar a los clientes
Parece claro que, sobre todo, se venderá lo que los clientes necesiten de forma prioritaria y urgente, lo que les resuelva un problema acuciante, inmediato. Y, ¿cómo sabemos exactamente qué van a necesitar nuestros clientes?, pues muy sencillo: PREGUNTÁNDOLES. Esa será la primera y más importante fuente de información a la que acudir. Hay que contactar con nuestros clientes principales y preguntarles cómo están, qué van a hacer, si les va a hacer falta o no lo que me han pedido hasta hace un mes y en qué otras cosas les podemos ayudar.
No hay que llamarles para preguntarles qué hay de mi oferta, hay que ofrecerse a ayudarles, a acompañarlos, para que salgan cuanto antes de esta situación. Porque deben tener muy claro que no somos un simple proveedor que se limita a venderles cosas: somos un colaborador y estamos alineados con ellos, pueden confiar en nosotros, les podemos ayudar y queremos hacerlo.
b) Acercarse a los agentes económico-empresariales
Otra fuente clave son las entidades del entorno económico-empresarial: agencias de los gobiernos locales, regionales y nacional, asociaciones sectoriales, clústers, patronales, cámaras de comercio, etc. El valor diferencial de lo que aportan todas ellas es que van a ofrecer una imagen más panorámica, global, de entorno, con más perspectiva de sector/país/demanda, tendencias, estadísticas, tanto nacionales como internacionales, etc. etc. Esta información es fundamental para complementar la de los clientes, por lo que debemos sí o sí acercarnos a estas entidades, preguntarles, asistir a sus jornadas, leer sus boletines, utilizar sus servicios, etc.
c) Preguntar a proveedores y colaboradores
Nuestros proveedores y colaboradores nos pueden confirmar qué les está pidiendo el mercado, qué decisiones ha tomado su empresa, qué productos van a potenciar y por qué, etc.
d) Vigilar la competencia
Por último, otro estupendo ámbito que explorar son nuestros competidores: ¿qué están haciendo las empresas de nuestro sector?, ¿qué hacen las empresas con las que competíamos hasta ayer?, ¿qué clientes tienen?, ¿qué productos ofrecen y cómo?, etc. Vigilar su web, enterarnos de los proyectos en los que participan, qué ofrecen al mercado, etc. es primordial siempre, y ahora más.
2. Reflexionar
Con la información que reunamos de estas cuatro fuentes ya vamos a tener suficiente tarea para dar el segundo paso: reflexionar y extraer conclusiones de lo que el mercado parece que va a demandar en los próximos meses y años. Esto hay que hacerlo entre varias personas de la empresa y de la forma más aséptica posible, contrastando, discutiendo, analizando fríamente la información recogida. Será la forma más fructífera de obtener buenas conclusiones lo más objetivas posible, no sesgadas por la querencia, limitaciones o intereses de alguien en concreto. Tenemos poco margen para equivocaciones y cuatro ojos ven más que dos.
3. Contrastar las conclusiones con nuestra oferta
Seguidamente hay que contrastar estos resultados con nuestro catálogo y capacidades, con nuestra oferta: ¿estamos alineados?, ¿tenemos producto y medios para responder?, ¿podemos entrar en los precios/plazo/requisitos que nos piden?, ¿quiénes son nuestros competidores?, ¿tenemos que desarrollar algo diferente?, todo esto ¿puede ser del interés de otros clientes que no hemos contactado hasta ahora?, ¿tenemos acceso a otras empresas que ya hayan hecho algo en esos clientes/sectores, que nos puedan aportar más información o con las que podamos colaborar?, ¿hay ayudas públicas para esto?.
4. Contrastar las conclusiones con nuestros clientes
El resultado del paso anterior debe ser un borrador de catálogo actualizado de nuestros productos, con el que será oportuno dar el cuarto paso: contrastar otra vez con nuestros clientes, para preguntarles: ¿esto te puede servir?, ¿tienes ya proveedores de estos productos?, ¿quiénes son?, ¿qué volumen y en qué plazos y margen de precios los necesitarías?, etc.
5. Poner en marcha la nueva estrategia
Con las respuestas bajo el brazo, hay que tomar decisiones y poner en marcha lo necesario, para disponer de un catálogo actualizado y adaptado a la situación actual, y que la empresa esté preparada para suministrarlo.
Esto no significa que dejemos de estar alerta: habrá que mantener la antena puesta para seguir captando información, la reacción de nuestros clientes y la evolución de los mercados, y así poder seguir afinando nuestras apuestas. La situación va a ir cambiando con el tiempo, estimo que rápidamente, por lo que nos tendremos que ir adaptando al mismo ritmo.
6. Multiplicar la acción comercial
Con el nuevo catálogo a todas partes, hay que redoblar el esfuerzo comercial: hay que patear el mercado entero, la parte que ya conocemos y la que nunca hemos pisado, los clientes actuales y los potenciales.
Ahora LA PRIORIDAD ABSOLUTA ES VENDER, para recuperarnos cuanto antes y asegurar nuestra continuidad. Así que en la empresa TODOS SOMOS COMERCIALES. Coordinadamente, con una estrategia de acercamiento y de oferta, un discurso y material de comunicación y promoción actualizados, hay que lograr citas y peticiones de oferta, impulsar nuestra visibilidad en los ámbitos en donde queramos y darnos a conocer como empresas proactivas y alineadas con las necesidades actuales.
Todo esto requiere organización y medios específicos para el departamento comercial. Nada especial que no haya que hacer en situaciones normales, que puede ser sencillo y práctico, pero que nos permita evitar una actuación «como pollo sin cabeza», lo cual ahora no nos podemos permitir de ninguna forma. Mejor si tenemos un CRM, pero, de todas formas, como mínimo deberíamos:
– mantener un listado general de clientes a contactar con identificación de prioritarios, calendario y plan de visitas por cada persona y en conjunto, estadística de visitados e informes de visitas realizadas
– elaborar cuadros de mando con registro y estadística de ofertas realizadas, contratos obtenidos y facturación, separados por áreas o familias de producto y mercados. Esto se debe complementar con la información de costes y valor añadido en cada venta, producto, cliente y mercado. Datos actualizables mensualmente para poder ser analizados, verificar la evolución de la situación y tomar medidas.
– seguir y analizar la acción comercial. Reuniones semanales, muy breves, de coordinación para la semana y compartir el resultado de las acciones recientes. Y mensuales, más en profundidad y con más visión estratégica (cuadros de mando, información obtenida de las visitas, evolución del mercado, competencia, ajuste de la oferta general, previsiones para los X meses próximos, etc.).- maximizar la visualización de la empresa: web actualizada; publicar noticias, posts y artículos en ella y en redes; tratar de tener algún protagonismo en actos de terceros, etc.
– participar en jornadas de interés, acercarnos a posibles colaboradores, contactar con entidades
DOS BOLAS EXTRAS:
No pongas todos los huevos en una cesta. No hagas apuestas solo en un producto o un cliente o un sector, trata de diversificar porque no sabemos cómo va a evolucionar cada uno.
Si tenemos producto cercano (o susceptible de serlo) al sector salud-sanidad, mucho ojo con hacer «la apuesta del siglo» y lanzarse de cabeza a por ese mercado en el que nunca has estado. Es de los más complicados que existe, la entrada está tremendamente limitada por regulaciones, homologaciones y test previos que son carísimos y conllevan plazos enormes… para luego toparte con una competencia que, normalmente, tiene controlados todos los canales. Estos canales, además, son muchísimo más complejos que los industriales habituales.
Así que NO, no te metas ahora de repente en el ámbito salud, a no ser que te llamen y realmente haya posibilidad de vender.
JUAN OTEGI
Gestión y asesoramiento en iniciativas y proyectos tecnológico-comerciales, para desarrollar negocio
